על יצירתיות ומסגרות

כתבה נהדרת, מופלאה אפילו, על הקשר שבין יצירתיות למסגרת ברורה ומוגבלת

כתבה נהדרת של אורן הוברמן בעיתון כלכליסט על הקשר שבין יצירתיות למסגרת ברורה ומוגבלת.

פעמים רבות כשאנו חושבים על יצירתיות אנו חושבים על מרחבים אינסופיים שיפתחו את ראשנו ליצירה ולהשראה, ובכן, מסתבר שדווקא הגבלת המחשבה למסגרת מאוד ברורה ותחומה היא מה שמאפשר יצירתיות ברמה גבוהה.

קשיים טכניים מולידים הברקות

טינה סיליג מאוניברסיטת סטנפורד זוכרת את המבטים המופתעים שקיבלה ממחזור הסטודנטים הראשון שלה כשביקשה מהם, עבור חלקם לראשונה בחייהם, להרוויח כסף בעצמם.
סיליג, דוקטור למדעי המוח וראש התוכנית ליזמות טכנולוגית בסטנפורד, חילקה את הסטודנטים לקבוצות והטילה עליהם משימה: לקחת 100 דולר, ולהפוך אותם בתוך שבועיים לכמה שיותר כסף. הפרס: חברי הקבוצה שתשיג את הרווח הגבוה ביותר יסיימו את הקורס בהצטיינות ללא כל מבחן נוסף.
חרף ההצעה האטרקטיבית, התוצאות היו עלובות. קבוצה אחת הקימה דוכן לימונדה וגירדה כמה עשרות דולרים, אחרת קנתה ציוד בסיסי ומשומש לשטיפת רכבים והציעה את שירותיה בקמפוס, ללא הצלחה מרובה. קבוצה אחת רכשה מלאי מטריות, ניסתה למכור אותן בכניסה לתחנת הרכבת והפסידה את כל הסכום. לא ירד גשם באותו השבוע. את האשמה הטילו רוב הסטודנטים על הסכום הראשוני הנמוך והזמן הקצר שניתן להם.
ואז סיליג הטילה עליהם את המשימה שוב, בשני שינויים: כל קבוצת סטודנטים קיבלה רק 5 דולרים, ובמקום שבועיים ניתנו להם ארבעה ימים: סוף שבוע ארוך בין רביעי אחר הצהריים עד ראשון בערב, וביום שני כל קבוצה תידרש להציג בפני הכיתה את המיזם שלה ואת רווחיה.
מתברר שהתנאים הבלתי אפשריים עשו לסטודנטים רק טוב. מקרב 14 הקבוצות בכיתה, הרוב הפכו את 5 הדולרים לעשרות ומאות דולרים, והרווח הממוצע היה 200 דולר – 4,000% בארבעה ימים. "כבר שנים שאני עורכת את הניסוי הזה שוב ושוב עם מטרות ומשאבים משתנים, והתוצאות תמיד חוזרות על עצמן", אומרת סיליג בראיון ל"מוסף כלכליסט". "100 דולר הם סכום גבוה מספיק כדי לכלוא אותך במסגרת שמגבילה את המחשבה. 5 דולרים הם סכום קטן מספיק כדי שיתעלמו ממנו ויתחילו לחפש לבעיה פירוש רחב יותר. במקרה הזה, איך מרוויחים כמה שיותר בלי סכום ראשוני בכלל".
קבוצה אחת, לדוגמה, התחלקה לזוגות, וחבריה הזמינו מקומות במסעדות מבוקשות. אחר כך הגיעו אל המסעדות ומכרו את מקומם ב־20 דולר לאנשים שהמתינו בתור מחוץ למסעדה. חברי קבוצה אחרת הציבו באוניברסיטה דוכן והציעו לבדוק חינם את לחץ האוויר בגלגלי האופניים של הסטודנטים. הטיפים שקיבלו הגיעו למאות דולרים. הקבוצה שניצחה בתחרות ניגשה אל האתגר מזווית מקורית במיוחד: את שלוש הדקות שהוקדשו להצגת הפרויקט בפני הכיתה הם מכרו לחברה שרצתה לגייס סטודנטים לעבודה במשרה חלקית. בשלוש הדקות שלהם הם הקרינו בפני מאה הסטודנטים שבאולם פרסומת מטעם החברה. התשלום תמורת הפרסום לקהל השבוי היה 650 דולר.
הניסוי של סיליג ומסקנותיה מתוארים בספרה "דברים שהלוואי שידעתי בגיל 20", שהתפרסם השנה בעברית בהוצאת כנרת זמורה ביתן. "התברר שכדי להיות יצירתיים הסטודנטים נזקקו למגבלה, אבל כזו שאפשר לדלג מעליה. הם נזקקו לקופסה כדי שיהיה מה לפרוץ", היא מסכמת.


הסונטה כמשל

עוד ועוד בדיקות מגלות שבניגוד למה שנדמה, היצירתיות פורחת לא תחת חופש מוחלט, אלא דווקא תחת מגבלות. בספר "יצירתיות מתוך מגבלות: הפסיכולוגיה של פריצות דרך" ראיינה הפסיכולוגית ד"ר פטרישה די. סטוקס עשרות יוצרים – ממוזיקאים עד מעצבי אופנה – ומצאה אצלם את מה שהיא מכנה "מנוע היצירתיות האלמוני". "יוצרים אוהבים להציג את עצמם כמשרתי הדמיון הפרוע שלהם, אבל כולם, בלי יוצא מן הכלל, מנהלים את הדמיון הזה ביד רמה", היא אומרת. "אמנים מוערכים מכל התחומים סיפרו לי שבשלב מוקדם מאוד בעבודה שלהם הם החלו להטיל על עצמם מגבלות משונות, לעתים מלאכותיות, רק כדי שיוכלו להתמקד". לדבריה היא מצאה את אותה התופעה בביוגרפיות של יוצרים מכל הזמנים. "אפילו בסוגי האמנות המשוחררים ביותר יש מי שטרח לקבוע חוקים, ורבים שמיהרו להכפיף את עצמם אליהם. סונטות לדוגמה הן מבנה נוקשה של 14 שורות, עם משקלים וחריזה מוגדרים מראש. בהייקו הכללים נוקשים אפילו יותר. כמה מהיצירות היפות בהיסטוריה נכתבו בפורמטים האלה".
יתרון המגבלות הללו ניכר בעוד תחומים: רנה רדזפי, השף של מסעדת נומה בדנמרק שזכתה שלוש שנים רצופות בתואר "המסעדה הטובה בעולם", מגביל עצמו אך ורק לחומרי גלם שנקטפו או ניצודו במרחק של עד 60 ק"מ מהמסעדה. התפריט של נומה מבוסס לא על השראה חיצונית אלא על מה שרדזפי ואנשיו מצאו ביערות מחוץ לקופנהגן. בשנה שעברה רדזפי סיפר למגזין "ניו יורקר" שבמשך חודשים הוא הסתובב בטבע עם ספרי בוטניקה ומדריכי הישרדות של הצבא השבדי וטעם צמחי בר ופטריות מוזרות, רק כדי שיהיה לו מה להגיש. המגבלה הזאת אחראית למנות שאין למצוא בשום מקום אחר בעולם.
למה אנחנו צריכים כל כך את המגבלות האלה? ד"ר שנל ג'ויס, מומחית להתנהגות ארגונית ומרצה בבית הספר לכלכלה של לונדון, מובילה את המחקר בנושא בשנים האחרונות. "התחלתי להתעניין בקשר שבין יצירתיות לגבולות כשעשיתי את הדוקטורט שלי", היא אומרת בראיון ל"מוסף כלכליסט". "היו לי כמה נושאי מחקר שמאוד עניינו אותי, והתקשיתי מאוד לבחור ביניהם. החופש האקדמי התברר כקללה לא פחות מברכה. בזבזתי שלוש שנים בלבטים. ניסיתי המון דברים, דיברתי עם המון אנשים. אפשר לומר שדי נתקעתי במקום. ואז הבנתי שאני לא היחידה. אמא שלי היא אמנית, וראיתי אותה במשך שנים נאבקת לעשות יותר מדי דברים במקביל, וראיתי כמה רע זה עשה לה. ואז החלטתי שזה הנושא שאני רוצה לחקור: איך אפשר לעזור לאנשים יצירתיים לקבל החלטות, ומה עוזר להם בדרך".


מגבלה ממקדת, חופש מתסכל

במחקר הראשון שערכה ג'ויס היא עקבה אחר עשרות קבוצות שהתבקשו להוציא לפועל משימה יצירתית – לאפיין מוצר חדשני המיועד לקהל יעד ספציפי, כמו כוס לפעוטות – וחילקה אותן לאחת מארבע רמות שונות של מגבלות. רמת המגבלה הנמוכה ביותר הייתה חופש כמעט מוחלט. הגבוהה ביותר אילצה אותם להיצמד לכללים נוקשים, כמו צבע המוצר והחומר שממנו הוא עשוי. "הקבוצות עם רמת החופש הגדולה ביותר היו הנלהבים ביותר בהתחלה, והאומללים ביותר בסוף", היא אומרת. "בתחילת הדרך הם זרקו רעיונות פרועים, אבל נראה שהרעיונות שלהם התקשו להתחבר זה לזה. כשהם ראו שזה לא הולך, מישהו לקח פיקוד וניסה להגביל את האפשרויות באופן מלאכותי. אבל הוא התקשה להסביר לאחרים למה דווקא ההגבלה הזאת מתאימה ולא אחרת. בשלב מסוים כל אחד מהחברים בקבוצה נצמד לרעיונות שלו וניסה למשוך אליו. הקבוצות האלה עשו את העבודה הכי גרועה".
גם הקבוצות שקיבלו את המגבלות הקשות ביותר לא הצליחו במיוחד. "הם היו ממוקדים בהתחלה, אבל הפכו למתוסכלים מהר מאוד. המגבלות לא הסתדרו עם חלק מהנתונים שהם קיבלו על קהל היעד, ובשלב מסוים הם פשוט נסגרו למידע חדש.
"מי שקיבלו מגבלות מתונות עבדו הכי טוב – הם היו מפוקסים מאוד, הרגישו שיש להם שליטה על המוצר ואספו מידע מבחוץ שעזר להם לוודא שהרעיונות שלהם טובים. הם היו גם פתוחים הרבה יותר לשגיאות. המגבלות עזרו לרעיונות שלהם לעבור את התהליך הנכון".
בהתבסס על המחקרים שערכה, ג'ויס פיתחה שיטה לניהול פגישות סיעור מוחות שלטענתה מסייעות להן להיות אפקטיביות יותר. "הנוהל הרגיל לישיבות כאלה הוא שמישהו מציג את הבעיה, ואנשים זורקים באקראיות תשובות אפשריות. כידוע, זה לא עובד כל כך טוב. השיטה שלי עובדת ככה: אחרי שאני מציגה את השאלה שעל הפרק, אני מבקשת מכל המשתתפים, כל אחד בנפרד, לרשום על נייר 20 רעיונות אפשריים לבעיה שאנחנו מנסים לפתור. ואז אני מבקשת מהם לרשום עוד 20 רעיונות. הם כמובן יוצאים מדעתם. רוב אנשי העסקים חושבים שאין להם בכלל רעיונות, שרעיונות דורשים מחקר מקיף וכמויות אדירות של מידע, ושבכל מקרה אין 40 רעיונות לשום דבר. אבל, וניסיתי את זה בהרבה חברות, כולם בסוף מוצאים את הרעיונות האלה. כשאני עוברת על הדפים שלהם אני רואה מה חוזר שוב ושוב. ואז אני אומרת: הנה, אלו הרעיונות שחוזרים הכי הרבה ואלה יוצאי הדופן. בואו נתחייב על אחד מהם וננצל את הזמן כדי לשכלל אותו. לא מדברים על שום דבר מלבדו. אני מודיעה מראש שאנחנו יכולים לחזור בנו אחר כך. ברגע שהם מבינים שיש דרך חזרה, הם נרגעים ומתחילים לעבוד על הרעיון החדש. הם כמובן לעולם לא מבקשים לחזור אחורה. זה רווח אדיר. במקום לבזבז את הזמן על עשרה רעיונות שטיבם לא ברור, כולם משקיעים את המרץ שלהם בפיתוח רעיון לא רע אחד".

קישור לכתבה המלאה

הוספת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *